上篇讲到，中国移动经过了十几年的快速地发展，由于缺乏持之以恒的规划和执行等种种原因，走到今天，虽然中国移动还是那个赚着很多钱、养活着近50万员工、服务着近10亿用户的巨无霸，但事实上，

  第一，人口红利在吃了十几年之后，终于在进入21世纪第3个十年时彻底吃完了，最近两年已经难以靠新增用户去拉动业绩增长了，而近期中国移动的客户关系管理策略已经把重点放在老客户维系，而不再是新用户拓展。

  第二，4G带来的流量红利一般的情况下本来可以支撑中国移动5-10年的发展，但很遗憾的是，在近两年三家运营商的的价格大战中，流量红利快速流失，4G商用仅仅7年，4G建成规模网络仅仅4年后，中国移动就陷入了负增长的局面。

  第三，支柱业务低值化越来越严重，传统话音、短彩等业务已经越来越不值钱了，流量业务的价格也慢慢变得低，但是，中国移动的业务体系其实是以售卖基础资源为主，喊了很多年的避免管道化与渠道化，这次真的狼来了。

  第四，上半场的个人消费市场败下阵来，中国移动在期待着下半场的产业市场。中国移动眼中的产业市场是一片大蓝海，看上很美好，但必须得说，这片大蓝海其实离中国移动非常遥远——

  一方面，产业市场商业模式复杂，行业壁垒很深，之前一直在自家后花园玩、长期一招鲜吃遍天的中国移动要进入陌生的专业领域，无论是对中国移动的员工、机制还是技术能力，都是很大的挑战，最简单的例子：要让客户经理去卖号卡、卖专线，他们游刃有余，但说到要卖云、卖CDN、做集成项目，大部分客户经理未开口先怯了，因为确实不懂啊！更关键的是，他们后面的支撑体系也无法支持他们做到这一点，他们敢承诺客户你用中国移动的卡，我保证你在全国到处都有信号，但他们不敢承诺你用中国移动的云，我保证你产品性能、丰富度和稳定能力超过阿里云，心里没底啊！

  另一方面，行业赛道竞争更激烈，传统企业强势把持，它们自身也在变革，不再等着野蛮人来革命；更关键的是，在技术方面积累更加深厚、对业务理解更加透彻的BAT等互联网头部企业也虎视眈眈，中国移动要跟这些互联网巨头同场竞技实在太难了，打了这么多年，几乎从来就没赢过！

  第五，由于薪酬水平下行、有效激励机制缺失，中国移动员工工资收入的购买力持续处于弱势，而这直接造成了中国移动人才在显性和隐性两个层面都出现流失。显性方面，优秀的人才不会选择中国移动，而内部优秀人才也倾向于离开；而更严重的则是隐性人才流失，由于内部激励机制失衡，以及各种复杂的工作流程、机制太磨人了，这在很大程度上让内部人才失去了进步的动力，看上去中国移动内部还有大量985、211的优秀人才，但这些人已经算不上人才，更谈不上优秀，不过就是一个一个卡着位置的下水道井盖而已。

  面对这种局面，那该怎么去办呢？上文说到，中国移动就被陷于这种螺旋向下的死循环中，属于中国移动、属于中国移动员工的时代，已逝去了。我在大多数情况下要修正一下这句话以表达得更加精确——属于作为传统运营商、以售卖基础资源为主的中国移动的时代已逝去了，同时，属于黄金十年时能躺着享受社会最高薪酬的中国移动员工的时代已逝去了！

  今天的中国移动该如何破局呢？中国移动员工该何去何从？我按照个人的理解从以下几个方面谈一下。

  我曾经以侏罗纪公园里的恐龙来比喻中国移动：看上去很庞大、很强壮，被公园管理者悉心呵护成长，但最大的问题是：不自由——它的出生、成长、和死亡都不是自然的选择，都不遵循自然的法则。

  作为国有企业，中国移动的首要责任不是赚钱，而是承担社会责任——向公众提供较为可靠、安全的通信服务，因此，它的营业范围和主营业务都是受到严格管控的，不能光从市场的角度来做出决策。事实上，中国移动本身就是行政决策的产物，它出生于行政命令，成长于监管规则之下，死亡可能也是源于一纸公文，它的生命力不在于技术、服务、能力或资源。

  如果能一直这样下去也很好，但是，这个（侏罗纪）公园本身的资源在快速枯竭，监管层的喂养在减少，但监督管理力度却在加大，比如，提速降费政策本身就是在抽取整个公园的资源去扶持别的行业。与此同时，随着园内恐龙成长壮大，其需要的资源就越多，这个公园生态面临崩溃的一天就来得越早，比如，我们能看到近年来国内三大运营商之间的竞争，为了抢夺有限的市场资源，已经完全进入到杀红了眼、你死我活拼刺刀的状态，甚至很多竞争手段已能用无所不用其极来形容，这样的生态平衡还能维持多久？

  相比之下，国外通信运营商所在的公园没有围墙，它们能够随心所欲地逃离资源枯竭的老公园，进入其他资源更集中的新兴公园，比如，欧美主流运营商都纷纷跨界至媒体内容领域。如果国内运营商仍然困守在高高的围墙之内，下场是早已注定的。

  因此，中国移动想要有更长远、更美好的发展，必须要想尽各种办法去拓展自身发展的边界，不能继续守着传统通信业务这块正在变馊的馒头，应该去寻找更新鲜、甜美的蛋糕，逐步实现从满足需求到引领需求、创造需求。

  当然，中国移动已经意识到这一点，按照最新的经营策略，中国移动正在推动业务市场从聚焦移动市场向个人、家庭、政企、新兴四轮市场全向发力。虽然有点晚了，但时间窗口还在，如果战略能够彻底执行到位，中国移动还是有机会的。

  但是，必须得说，近几年来，战略执行力对中国移动来说慢慢的变成了一个软肋，过去十几年形成的那套执行力体系显然已不再适合今天的中国移动，过去指哪打哪的作战体系，今天显得有一点臃肿而缓慢，若无法解决这一个问题，再完美的战略都只会成为空想。

  具体到细节上，我认为当前中国移动的CHBN体系还存在很多短板需要尽快补足——

  比如，C端的传统通信业务，今天，经历各种冲击后，今天中国移动的渠道可以说是四分五裂，像一张破碎的蜘蛛网，没有统一的电商平台，还是依靠扫街、楼村这样的线下模式，农村地区还有刷墙。我认为中国移动必须集中力量把线上、现代化的符合新趋势的渠道体系尽快整合出来。

  比如，C端的移动互联网业务，今天中国移动的策略是连接+权益+应用，但具体到落地推广上，永远都还是流量、流量，所谓的权益，用户压根不感兴趣，而应用上，又拿不出什么新意，无非是炒互联网的冷饭。我认为中国移动需要花大精力去重新打造入口和内容，只有掌握住了入口和内容，才不会沦为管道。

  比如，B端的云业务，这可能是中国移动未来最重要的业务了，想想，阿里云的估值已经高达710亿美元了，而诺大的中国移动才只有1400亿美元。中国移动当前也在积极推进云改，希望在内部孕育出一个能比肩阿里云的移动云，可以说已经取得了一定成效，但速度还是太慢了，云市场当前的时间窗口正在快速关闭，错过了就永远追不上了，美国运营商在AWS壮大后纷纷撤出公有云市场就是个先例。

  比如，B端的大数据、区块链和智慧城市等新兴业务，都知道中国移动作为央企手握先天的优势，但这几年却没能看见做成什么有影响力的事情，相反一些初创公司、小公司都做得风生水起的，我认为中国移动必须加快步伐，实在不行就挥舞支票本去收购吧。

  比如，H端的家庭市场，虽然中国移动已经成为全世界最大的家庭宽带运营商，但远远称不上控制了家庭市场，最大的原因还是，没有控制入口，也缺乏内容，中国智慧家庭运营中心力量还是太弱，还是得多依仗生态体系的力量啊。

  前面提到，中国移动最大的问题在于：只有基础资源型业务，没有真正意义上可运营的产品。这造成一个严重的后果就是：虽然中国移动有庞大的渠道体系、有数以万计深入市、县、镇、村的客户经理，但是却没有产品可卖，所以我们看到很多省公司已经快被榨干了，但是依然要苦苦支撑。这样的一个问题的根源在后端。

  中国移动成立了各种研究院、产研院、专业公司，但一直没能拿出像样的可运营的产品，虽然我们常常诟病移动梦网、吐槽飞信，但飞信之后，中国移动再也没有如此成功的产品了。

  中国移动迫切需要定位5G、数字经济时代新的入口、平台级产品，否则无法建立新型生态体系出来，只有业务级别的产品是无法根本性改变目前的困难局面。

  解决问题的关键是什么？是科技。中国移动常常自我标榜为高科技公司，但科技一直游离在其生产体系之外。最近两年，中国移动也似乎意识到这样的一个问题了，其最新提出的四个范式实际上已经明确中国移动未来的发展道路：数字化的经济代表的新方向、科技创新代表的新思路，自主可控代表的新能力！

  我认为，科学技术创新是中国移动应对产业竞争的关键：一方面，科学技术创新可以扭转同质化竞争的被动局面。科学技术创新不但能满足市场需求，能够创造新的市场需求，通过技术演进带动用户体验升级（如5G消息、Wifi6家庭组网），通过技术创新带动应用创新（如VR、超高清彩铃），通过技术赋能带动业务价值提升（如智能云、边缘计算），通过底层技术掌控反向撬动产业上游强化业务定制（如物联网芯片/OS）。

  另一方面，科学技术创新可以抢占跨行业发展蓝海。前面谈到，产业市场的新增长蓝海，距离运营商非常遥远，要缩短这个距离，科学技术创新非常关键，比如，中国移动可以依托自身在5G+云网融合等运营商的资源禀赋，差异化技术优势，形成行业准入的敲门砖、引路石。比如，中国移动可以拉通5G+AICDES+CHBN技术能力，增大边界效应的底层能力。

  今天，传统的要素资源竞争已经转变成为能力（产品、研发、生态体系）竞争，中国移动未来发展必须要从科技力量中找到新动力。

  谈起中国移动，很多人的第一反应就是：庞大、臃肿、陈旧、流程缓慢，事实上，这几乎是所有大企业的通病，只是中国移动作为国企叠加了审计风险的考虑，而表现更为突出而已。

  但必须得说，中国移动要实现蜕变，体制机制改革是势在必行的。比如，近期，中国移动为适应5G时代生产力发展需要，正在推进中国移动政企领域组织机构调整和布局优化，形成了T型结构和1+3+3的政企体系。此外，在其他领域也将逐步推进类似的改革。成效好坏暂且不论，这种改变本身就证明中国移动意识到问题所在，也在试图改变。

  这话说起来可能有点伤人，但不得不说，今天大部分员工已经没办法匹配中国移动未来发展的需求。中国移动在转型、在改革，方向很明确，就是互联网、就是数字化、就是云化，就是要成为一家IT企业。而反观中国移动的员工，虽然规模庞大，有近50万之巨，但是，这庞大的员工群体的技能十分单一的，其中大部分是一线的销售、网络和客服人员，中国移动过去十几年间一直是按照一家基础通信服务企业的定位来进行人才体系的规划和建设的，和今天中国移动想成为的IT企业的员工需求格格不入。

  比如，当前中国移动对于最新的云计算、大数据、人工智能、区块链、下一代网络等新兴技术的人才总量，相比BAT等互联网巨头以及华为等设备商巨头来说是少得可怜的。

  而更可怕的是，中国移动似乎对此无能为力，首先它不能大刀阔斧地进行裁员，进行换血，因为它们都是国企央企，背负着社会责任；然后，很关键的一点，中国移动当前的薪酬水平对一流的人才已经没有丝毫吸引力了。

  虽然中国移动仍有强大的赚钱能力，但是也背负沉重的利润指标，其赚的钱很难用于招揽一流员工，或者帮助员工能力提升上面，最简单的，中国移动的薪酬总额是由主管部门核定的，而内部则实现薪酬和编制双控，这一点就注定了中国移动很难像互联网公司那样快速去打造一支有能力打新型战争的员工队伍——中国移动的业务在不断的进化变革，老员工已经非常困难跟上公司发展的步伐，而年轻的优秀的人才又受限于薪酬问题难以持续地补充进来，这让整个局面掉入了一个旋转向下的漩涡。

  那该怎么办呢？我认为，当前中国移动需要做的是：大胆实现薪酬体系的分割，打破现有的分配机制，不再崇尚多劳多得、没有功劳也有苦劳等落后观念，最大限度按贡献多寡进行分配。

  三个臭皮匠胜过一个诸葛亮的时代已逝去，今天，一个年薪100万高级架构师能做的事情，可能是10个年薪20万的普通码农加起来怎么努力都无法在同一时间内做到的。所以，与其把资源平均分配到10个庸才身上，不如把资源集中在贡献最大的人才身上。

  这样就形成两套薪酬体系：一套崇尚按贡献分配，占据更多的资源；另一套倾向按岗分配，占据更少资源。但这两套薪酬体系并非完全孤立的，而是灵活动态的，任何人如果能做出超出其他人的贡献，就可以跃升至更优的分配体系中去。

  不过，有一个残酷的事实，这样一来，很多今天本来就已挣扎在贫困线上的员工，结局可能会更加惨淡。