这个消息仅仅在移动内部做了一个信息通报，很少有人意识到，这个变化即将带来多大的价值。
随着国人钱包越来越鼓，全球化交往慢慢的变多，出国出境旅游以及参加国际会议，已经越来越成为家常便饭。国际及港澳台自动漫游业务（以下简称国际漫游）也早就不是一个冷僻的事儿了。
但在上个世纪，GSM刚刚在中国开通的时候，国际漫游还是个鲜为人知的新业务，而国际漫游的运营规则，也是从那时一直延续下来的。
最初开通国际漫游的，是GSM的话音业务。根据国际标准，国际漫游用户在拜访地开机时发起位置更新，通信网络自动寻址到归属地的HLR（归属位置寄存器）确认用户身份。若用户是有效用户，那么这个用户就可以打电话了。
打电话的行为发生在拜访地，由拜访地的MSC（移动交换中心）直接发起呼叫和组织接续，和归属地无关了。
举个例子：一位北京移动的用户漫游到了巴黎，在巴黎开机后，法国的运营商会到北京移动的HLR确认用户身份，如果确定这个用户具备国际漫游资格，那法国的运营商就会为这个用户更好的提供服务。而且用户在巴黎打电话的业务流程和接续方式，和法国自己用户在巴黎打电话完全一样。
电话打通只是业务运营的开始。由于中国移动采取属地运营的模式，因此就需要将话单送达到各省公司，由省公司完成批价处理和合账缴费。漫游话单是在法国产生，用户却是在北京交费，这就需要漫游结算体系。
法国的运营商采集用户的漫游话单，来加工处理，然后发送到中国移动的漫游结算中心，再由结算中心把话单转给北京移动。然后北京移动拿着话单向用户去收钱，同时根据话单里的金额将相关联的费用通过总部结算给法国运营商。
这个过程里，海外运营商负责给话单+要钱；漫游结算中心负责话单的中转和结算资金的传递；省公司任务最重，需要负责接受话单、计费、收费，再把钱转给漫游结算中心。
近二十年来，虽然移动通信技术和业务不断演进和变化，国际漫游也从最初的话音业务逐渐拓展开来，但由于国际运营商之间的结算规则没发生大的调整，因此这套上个世纪建立起来的漫游结算体系，始终没变化。
运营商国际漫游结算的整体规则和框架没有变化，那么这些年来，进步和变化都在哪里了呢？
以前，用户的国际漫游费是基于海外运营商的结算价格，不仅价格高低取决于海外运营商的报价，而且一个国家一个价格，不仅用户晕头转向，甚至运营商自己的客服也必须查表才能搞明白。
后来，中国移动做了一次大胆的尝试，将国际漫游的线元，国际漫游的流量资费改为每3兆3/6/9元和30/60/90元包天不限流量，每个国家漫游资费都在有限的区间里。这下子，资费就好记了。
与话音业务需要等待漫游话单回来，才知道用户有哪些行为不同，对于流量业务来说，网络组织发生了质变：用户上网的行为，要回到国内的GGSN/PGW才进到互联网里（参见《为什么扎克伯格能在发Facebook？》），因此，在国内的网元上，就有了国际漫游的流量信息。
几年前，我们做过一次国际漫游流量业务的结算流程的优化，将话单采集点从海外结算文件迁移至国内网元。用简单的话说，就是不再等海外的话单，而是直接采集话单下发省公司。这个优化使国际漫游流量话单的传送时延从数周压缩到数小时，大幅度的提升了省公司欠费风险控制能力，降低了不少坏账损失。
背靠中国移动的海量客户规模，作为全球最大市值的运营商，国际公司通过谈判不断降低漫游资费，为下调国际漫游资费创造了空间。
中国移动国际公司并不甘心只做漫游业务，曾经积极走互联网拓展的路。还有人记得当年的JEGO么？这个业务创新性很强，试图打擦边球，可惜终究是被判为越界，但沿着互联网的思路继续拓展国际业务的火焰却没有熄灭。
在2G时代，中国移动的两级体系大放异彩：省公司各自为战，根据属地特性百花齐放；总部作为枢纽，开展漫游业务和其他全网业务的运营组织。
对于长期开展属地运营的中国移动来说，这个转身好难。业务标准化的问题，对业务和收入的影响是，谁是集中运营的实体，由谁来承担相应的责任。中国移动这么大的体量，还真不太敢动真格的。
蓦然回首，我们得知国际业务完全具备这些条件：经过几年的调整，国际漫游出访业务的标准化程度非常高，省公司很少再有涉及国际漫游业务的本地套餐或产品；中国移动深圳公司长期负责国际漫游业务的话单采集和结算工作，运营经验比较丰富；而国际漫游业务是规模相对不大的业务，却受各方冲击比较大的业务，如不尽快改革调整，恐怕就会被各种当地卡/互联网卡等灭了。
客观来说，这一个项目技术门槛并不高，而且又有非常好的基础，所以实施难度不大；但对于省公司来说，仍有必要进行改造配合。
好在，这是最后一次配合——此次改造之后，再进行国际漫游资费的调整，就不再需要省公司改造了。
虽然集中计费平台是针对国际漫游出访业务而建，但之后能做的事情可不止这一点。这样的平台的建设和运营，将给国际公司的运营打开一片新空间。
最直接的效果，就是国际漫游资费变更的实施周期快速缩短。所有的国际漫游出访计费全部由计费平台负责，真正的完成了全国集中。因此，只需要在这一个点上进行改动，全网即可上线个月的上线周期相比，可谓天壤之别。
因此，国际公司可以基于这样的平台开展产品创新，无论是某个方向的降价，或是某几个国家的组合，或是大包多天这样的产品，都能够迅速上线、快速试错、快速调整。高效运营就得到了保障。
眼前的一个案例，就是刚刚推出的，一带一路64个方向的新漫游资费，从业务部门批复到业务上线只用了一周时间，而且是全网快速、完整、准时配置完成，集中节点的威力显现出来了。
前面介绍过，中国移动传统上都是属地化运营。虽然成立了众多专业公司，但面向的客户仍是由省公司负责。
这就决定了：每一个专业公司的创新，都需要通过省级支撑系统来实现；每一个全网性业务的变化，也都需要省级支撑系统的配合。
它可以面对中国移动之外的海外客户——既然能为中国移动的客户提供这些服务，为什么不能为其他运营商的国际漫游客户提供同样的业务呢？
既然借助中国移动的客户规模，拿到了比较好的漫游结算价，为什么不能把这样的价格销售给其他运营商的漫游客户呢？
漫游集中计费平台一方面整合了31省的部分业务和资源，同时也是国际公司的专用支撑系统，可以为国际公司做定制化开发。这也就从另一方面代表着，国际公司有望真正成为一家真正的独立的专业公司，走出移动，走出国门。
我一直认为，IT支撑平台是运营商承前启后的腰，是运营的载体。系统的架构、能力、流程，需要和业务、组织、商业模式相匹配。
我们有很多类似的业务和产品，虽然不断推陈出新，但核心流程和规则并没有变过。
而系统和流程，经年累月地运转，中间转过很多人，谁也不知道当初的规则为什么这么定，也想不到要不要优化、怎么调整。
如果有这份心思，审视既定的流程和业务，主动做出优化调整方案，那么很多不可能完成目标也能实现。
